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全幹貨OKR快速參考指南(上)
添加時間:2017/9/9    文章來源:本站    閱讀次數:429

隨著經濟飛速的發展,人力資源管理越來越成為企業管理係統中最重要的部分,而這其中,績效管理的科學性與有效性成為決定個人與組織表現最關鍵的因素之一。

OKR,是一套幫助企業、團隊與個人明確發展目標、跟蹤工作進展的管理工具。它由英特爾發明,在穀歌等發展成熟,已成為當今企業進行目標與績效管理的一種新的嚐試。

OKR誕生時間並不長,國內企業接觸的時間更短,因此在實操前有必要對這一方法做深入了解。本文將從OKR的起源開始,介紹這一管理工具的發展曆史,並將之與績效管理中普遍使用的KPI進行比較,回答企業關心的適用性、績效評價等問題。本文還將介紹OKR的設計與執行流程,並且通過企業的應用案例帶領讀者從實踐方麵了解OKR的實操過程

一、OKR的起源和發展

 1.德魯克的“目標管理”理論

在實施目標管理的時候,德魯克認為組織需要做到以下幾點:

1) 目標的產生是高層管理者與基層管理者共同討論的結果,而不是單方麵的意願;

2)用自我管理的方式來評估個人的績效;

3)績效評估方式必須與目標相關,且是簡單合理、易於衡量的。

德魯克希望通過“目標管理”,讓每個人都能充分發揮特長,促進團隊合作,向著共同的願景努力。這一理論也成為OKR最初的雛型。

2. 英特爾的“高產出管理”理念

“高產出管理”主要強調以下方麵:

1) “聚焦”於少數幾個最重要的目標。格魯夫提出了“管理杠杆率”的概念,他認為,在投入相同的情況下,有較高產出的管理活動就擁有較高的杠杆率,管理者必須把精力放在有最高的杠杆率的活動上;

2) 目標的設定應該是自上而下和自下而上的雙向互動過程。與德魯克的主張相同,格魯夫認為鼓勵員工積極參與比強製委派任務更能激發工作動機,因此他十分注重培養員工的自我管理能力;

3) 提高目標設定的頻率。以季度甚至月度為周期,在一年內多次設定目標,有利於企業更加快速的響應外部的變化。

4) 目標應該具有挑戰性。通過高水平的目標,激發員工的挑戰精神,牽引員工對目標的持續關注。

3. 穀歌的OKR模型

格魯夫不僅是一位傑出的企業家,他還十分注重培養人才。約翰杜爾在英特爾工作時接受過格魯夫的管理培訓並深受啟發,因此當他加入穀歌時,便將這套管理理念推薦給了穀歌的兩位創始人:拉裏佩奇和謝爾蓋布林,並獲得了兩人極大的支持。此後,這套管理理念在穀歌不斷完善,逐漸形成了如今的OKR模型。在這個模型中,穀歌將OKR劃分為4個層級,由上至下依次是:

層級OKR:它闡述的是企業的核心和預期;

部門層級OKR:它描述的是各個業務單元的預期;

團隊層級OKR:它描述的是團隊的目標和預期;

個人層級OKR:它是員工的工作目標和預期達到的關鍵結果。

二、OKR的適用性

首先,互聯網行業的飛速發展導致外部環境變化極其迅速,以至於企業根本無法看清發展目標的方向。即使確定了目標,也會因為外部的不斷變化而不得不頻繁調整。彭劍鋒教授認為,處在這種戰略探索階段的企業,資源的分配主要是基於不確定性、特殊需求或是項目的發展程度而定的,因此必須通過迭代、跟蹤目標來引領企業的發展OKR它不要求企業必須設定非常明確的目標,隻要認清在外部市場取得成功的方向,OKR就可以通過對目標的跟蹤和迭代發揮作用。其次,OKR的迭代周期相對較短,通常一個季度就會更迭一次,非常有利於企業針對外部變化迅速作出反應和調整,相比之下,KPI在反應速度和調整難度上都要比OKR遜色一籌。

第二,互聯網企業是知識型人才聚集的地方。越是優秀的互聯網就越是匯集了大量高水平的知識型人才。這類員工往往受到過良好的教育,具備優秀的個人素質,在需求上相比簡單的物質激勵,他們更加重視自我價值的實現。同時,這類員工對行業發展趨勢的預測和對客戶需求的敏感性往往是組織績效提升的突破口,因此他們的個人績效表現對於企業的未來發展至關重要。德魯克認為,要想提升知識型員工的生產力,就必須賦予他們自主權,讓他們自己管理自己,這也正是OKR一直倡導的。OKR主張員工的參與和自我管理,因此在設計目標與關鍵成果的過程中,員工的個人意願起著關鍵的作用,隻有員工認可並且真正想做的工作才會轉化成OKR。而KPI更多的是由上至下的分配任務,員工對工作內容的自主權和控製權相對較弱,這極易導致知識型人才積極性的減弱。有的企業發現,員工隻著眼於KPI要求的工作內容,對不納入考核但對企業發展同等重要的工作卻不聞不問,這無形中削弱了組織發展的潛力,導致企業錯失發展機遇。因此,與KPI相比,OKR對於知識型人才是一種比較理想的管理模式。

第三,互聯網行業激烈的競爭使得企業必須不斷引導新產品與新技術的發育,因此創新是這類企業製勝的關鍵。互聯網企業的員工有相當一部分從事的是創造性工作,這類工作比較靈活,內容抽象,也沒有相對固定的流程,因此比較難於進行工作分解。OKR隻在方向上為員工提供指引,具體操作過程由員工自我管理,員工可以根據自身情況決定工作內容和工作方式,為創造性和想象力提供了更大的自由發揮的空間。

第四,互聯網企業經常采用項目製的方式進行技術攻關和產品研發,這種管理模式與德魯克的目標管理有相似之處,它們都是利用資源的優化配置來實現組織期望達到的目標。跨部門協作就是資源優化配置的結果之一。一個項目團隊經常由來自多個部門的員工組成,成員之間的溝通協作在一定程度上決定了團隊的績效表現。OKR是個十分看重協作與溝通的工具,成員在設計目標與關鍵成果時不僅要向企業的整體績效目標看齊,還必須與協作團隊形成橫向互動,明確各自承擔的責任,對對方的OKR達成共識,並且形成合作聯盟,確保對方在必要的時候提供幫助。因此OKR為項目團隊的高效合作提供了保障,讓項目製這種靈活的管理模式得以順利運行。

由此可見,OKR為互聯網企業麵臨的一係列問題提供了一條可行的解決途徑,是一種比KPI更加有效的管理工具。不僅是互聯網行業,對於那些處於快速變化環境中,需要通過不斷創新和跨部門的有效協作來實現組織和個人績效提升的企業,都可以將OKR視為一種可采納的工具。綜上,OKR主要適用於:(1)需要靈活應對市場不確定性的互聯網等創新型企業;(2)需要建立跨部門協作的執行能力的業務轉型期企業;和(3)需要提高團隊協作的知識服務型企業。

三、OKR的設計流程

1.  OKR的特征

在實踐過程中,許多企業往往糾結於如何寫出高質量的OKR,歸其原因,大多在於企業並不清楚“好的OKR是什麽樣”,因此應該首先明確一個高質量的OKR具備什麽樣的特征。Niven與Lamorte認為,目標與關鍵結果應該具備以下幾個特征:

1)目標

是描述性的。

具有挑戰性。

具備現實性。

目標指向的結果是可控的。

具有商業價值。

2)關鍵結果

可量化。

有野心的。

應該具體化。

易於跟蹤進展。

設計者擁有自主權。

2.  OKR的設計步驟

Niven與Lamorte認為,OKR的設計過程主要由以下五步構成:

第一步,起草。召集團隊成員進行頭腦風暴,起草OKR;

第二步,提煉。匯總起草的OKR,在頭腦風暴小組中進行集體討論,初步確定最終將使用的季度OKR;

第三步,校準。這是為了確保設計的OKR與企業戰略和整體績效目標相一致。對於團隊層級OKR,各團隊負責人將本團隊的OKR與其他相關團隊進行共同討論,聽取意見,達成共識;對於個人層級OKR,由上級根據團隊和目標對個人OKR提出修改建議;

第四步,定稿。根據討論結果修改OKR,並獲得上級批準,形成最終定稿;

最後一步,發表。OKR具有透明管理的特點,因此每個個體、團隊和的OKR都要向所有人公開。

3.  評分規則的建立

為了能夠跟蹤OKR的執行過程,每一位使用者在季度末需要對關鍵結果進行打分。穀歌建立了一套簡單的打分規則,將評分範圍控製在0至1分,評分分為4個檔級,分別是:

1.0分:百分之百完成目標,取得了極其卓越,幾乎不可能實現的成果;

 0.7分:雖然沒有完成目標,但是付出了極大的努力,取得了關鍵成果;

0.3分:沒有完成目標,取得了通過常規努力就能夠實現的成果;

0.0分:沒有完成目標,也沒有取得任何成果。

穀歌認為,如果多數OKR得分在0.9以上,很可能說明目標設置的過於簡單;如果多數得分在0.4以下,則說明目標設置的過高,或者目標定位錯誤,將本不屬於重要和核心的領域當作工作重點;得分在0.6至0.7之間是比較理想的,這說明在正確的方向上取得了不錯的結果。

穀歌的這套打分方案主要用於季度末的總結,但有多年OKR培訓經驗的Niven與Lamorte建議企業在完成OKR的設計工作後,立即為關鍵結果進行預打分。這樣做的好處是,讓執行者提前預演關鍵結果的打分過程,同時建立更加具體的打分規則。例如,如果關鍵結果是“在7月31日前通過擴展NOVO試點,將現場管理的空白率從11%降至6%”,則實施者可以建立如下規則:

1.0分:現場管理空白率降至6%;

0.7分:現場管理空白率降至8%;

0.5分:現場管理空白率降至9.5%;

0.3分:現場管理空白率降至10%;

0.0分:現場管理空白率無變化。

4.  OKR設計中值得注意的問題

首先,應當堅持“少而精”的原則。OKR的核心是“在關鍵的領域保持專注”,因此在設計時要首先明確哪些工作才是最重要的,針對它們設計OKR,避免麵麵俱到。通常情況下,合理的OKR數量應該控製在每個季度2-5個目標,每個目標對應2-4個關鍵結果。

其次,應當保證OKR的一致性。無論是哪個層級的OKR,都應當為企業的整體目標服務,因此確保所有OKR在方向上的一致性是十分關鍵的。這就要求每個團隊或個人必須理解層級OKR的意義,並且明確各自的使命和存在的價值,不斷思考“我或我的團隊能夠對的哪些OKR產生影響?如何影響?”。

第三,應當保證一定數量的OKR是自下而上製定的。OKR能夠激發員工的工作熱情是因為員工能夠自主的選擇最適合自己的工作,因此應當保證自下而上設計的OKR的比例占總數的一半以上。當需要員工接受來自上級的OKR時,應該進行充分的溝通,使雙方都達成一致。

第四,目標與關鍵結果應當用簡明易懂的語言描述。由於OKR向所有組織成員公開,而每一位成員都來自特定的領域,不可能了解企業所有模塊的工作內容,因此設計時應當充分考慮到這一因素,盡量讓所有人能夠輕鬆了解OKR傳達的信息,避免過多的使用專業術語。

                                   2017-09-01 孫波 學習生態圈

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